管理大师彼得.德鲁克说过：“一个结构设计臻于理想的组织，应该没有任何会议。……原则上，一位管理者的时间，绝不能让开会占用太多。会议太多，表示职位结构不当，也表示单位设置不当。会议太多，表示本应由一个职位或一个单位做的工作，分散到几个职位或单位去了。同时表示职责混乱，以及未能将信息传送给需要信息的人员。”

　　企业会议成灾，会议已变成工作效率的主要制约。设备工作会议尤其频繁，因为在企业里，没有多少事和设备无关。抓质量会想到设备，抓生产更离不开设备，抓安全设备也跑不了。设备工作会议的有效管理变成当务之急。本文论述了设备会议的分类、特征分析、效率量化、提高效率的途径、会议技巧及会议系统管理。以求抛砖引玉，使人们认识到减少会议、使会议更有效率也是企业科学管理的一部分，要尊重他人的时间和生命，人人重视会议的效率，努力提高会议效率，积极管理好会议，进一步提高整体工作效率。

　　不少企业主管设备管理工作的老总或部长、处长说：“我的工作主要是开会”，“我工资的80%是从开会挣来的”。有的人一天身兼数职，经常在同一时间有几个会要开，只好择“优”参加。为了不让某些会议的主持者失望，或误解本部门对他主持的工作不重视，实在无法脱身赴会，也要派个代表参加。有些部门调侃要设立专司开会的副职。也许真设此职，一个还不够呢。减少会议、解决好开会问题，成为我们企业提高管理效率的最迫切，也是最有挖潜空间的领域。

　　企业会多，不只是设备方面的会议多，其实涉及各个工作面。本文把研究重点放到设备会议，目的是通过分析研究，首先解决好设备管理系统自己的问题。然后由此及彼，进一步影响其它工作面，带动整个企业工作效率的提升。

　　（1）自上而下的信息传达会议 如设备管理条例、政策法规、工作计划和任务的传达和布置，设备管理集体、个人的表彰，某一管理模式（例如TnPM）的启动、推广等等。为了讨论方便，我们把这类会议称为I型会议。

　　（2）自下而上的信息搜集会议 如对设备管理某一法规的意见征求，对设备事故或故障现场目击者的情况调查、部门向上级领导的工作汇报等。我们把这类会议称为Ⅱ型会议。

　　（3）信息交流会议如设备选型研究决策，设备故障分析研究，设备管理规章、规范研讨，设备管理经验交流等。我们把这类会议称为III型会议。

　　（1）I型会议会议由一个或分别由多个发言人向全体与会者传达信息。会议效率指数为

　　R——会议议题的关注度，即会议的内容是否为与会者所关心，是否属于他们所涉及的工作领域；

　　C——会议的控制度，它表示会议发言人或主持者对与会者注意力的控制和调动程度，反映发言人语言的幽默和简洁，逻辑思路和推理的清晰，主题的突出等。

　　（2）Ⅱ型会议会议由一个或多个人主持，主持人提问，与会者回答，或是与会者主动向主持人报告信息。这样的会议往往仅对主持人有效，会议效率指数为

　　N——与会者总人数，N做分母说明这样的会议与会者人数越多，效率越低，当一个人汇报时，对主持人以外的其他人一般是无效的；

　　C——主持人对会议的控制和调动程度，包括对主题的引导，对偏离主题现象的纠正；

　　P——与会者对会议议题的准备和熟悉程度，与会者对会议内容越熟悉、越有准备，则会议的效率越高。

　　（3）III型会议会议由一个或多个人主持，全体与会者就会议的议题发言、讨论，进行充分的信息交流。会议效率指数为

　　式中C——主持人对会议的控制和调动程度，包括对主题的引导，对偏离主题现象的纠正；

　　效率高低一方面取决于会议议题和与会者的相关程度，另一方面取决于会议主持人或发言人的演讲能力。召开这一类型的会议，首先要准确确定与会者的范围。要树立珍惜他人时间，也就是珍惜他人生命的意识。让无关者参加会议，就是对这些人时间和生命的不尊重。其次发言人要对所讲的题目作充分准备，发言内容要紧扣主题。我们的不少报告人喜欢长篇大论，一讲起话来就滔滔不绝，常常会离题万里，还自以为别人都挺爱听。有的报告人把下面的人都讲得睡着了，还不察言观色，赶快收场。有的靠指责听讲人，维持会场秩序等方式来控制会议。我们所说的对会议的调动、控制，是指发言人自己通过生动的表达，幽默的语言和紧扣主题的逻辑演绎来传达会议的主题，而非对会场表面秩序的维持。与会者听会的态度和表现是讲演者的一面镜子。会场乱哄哄，一般会反映讲演内容的枯燥无味。这类会议是单向的信息传递，其实可以采用其它方式进行，如通过视频宣传，电子显示牌发布，企业网上发布、企业报刊、杂志传达等媒体传递方式来达到目标。可开可不开的这类会议，尽可能不开。

　　另外，在全体会议不方便的情况下，还可以采用分层级方式传达。不过由于各级传达者的素质不同、理解不一，容易转移或分散会议主题，降低会议效率。这种方式只在不得已时才采用。

　　这是最低效率的一类会议，会议一般对主持人有效而对与会者无效，参加人越多，会议的总体效率越低。因为，当其中一个与会者发言时，其他人是在浪费时间。因此，我们主张尽量减少或者取消这类会议。把需要开会解决的问题改为走动式、现场办公管理形式。把集中汇报改为分散汇报，多人走动改为一人走动。非开不可的会议，要在一至二周之前发出会议通知，清楚地写明会议内容，限定发言的时间，要求与会者作好充分准备。还可以把整个会议时间合理分配，与会者可以按不同时间到达，发言后即可离开。这样就会使会议效率大大提高。会议主持人如何控制会议发言，使之不偏离主题，掌握好每个发言者的时间和节奏，最有效的获取信息，也是提高会议效率不可缺少的环节。

　　这是用来解决问题和发挥集体智慧的会议，体现民主集中的会议。因此，这是最值得开的会议，但也是最难开好的会议。值得开并不等于要经常开。只有那些真正需要集体讨论才能确定，而又是工作中急需解决的问题，才应该召开这类会议。例如：设备重要故障会诊和处理，设备管理重要策略的实施决策等。说“难开好”是因为这类会议的成败及问题解决程度，取决于会议前的准备情况和会议召开者的主持能力。

　　这类会议应尽可能做到提前通知，让与会者有时间做充分的技术、信息准备。另一方面，会议主持者要善于引导，让会议的讨论紧扣议题。同时，主持者还应注意控制发言者的时间节奏，给每个与会者发言的机会，对有创建的发言给以充分表达的环境。

　　主持人应鼓励不同见解，允许适当争论。但对违反规则的人身攻击应及时制止。主持人还应对争论加以引导，因为工作会议不是正反方努力以言辞压倒对方的辩论比赛。在双方争论中，主持人要仔细倾听、敏捷思索，迅速找出症结，让辩论转化成深度会谈，让争论走向结论。这是很考验主持人管理能力的会议。从这种意义上讲，这是一类很难开好的会议。

　　会议技巧：会议一般是由从事设备管理的主管领导主持，中层领导和骨干参加。会议应该是在各个下属部门已完成自己部门计划构想的条件下，形成部门计划初步意见的基础上召开，设备系统主管领导至少应对本系统的工作计划有一个粗略设想。通过会议的讨论研究，汇总各下属部门的意见，最后形成设备系统的总计划框架。开会之前，要通知每个职能部门领导作好准备。主持人要把握和引导与会者专注于关键点的讨论，如计划的目标，创新的内容，主要的举措等。还要认真记录大家的发言要点，以便修改形成全系统的工作计划。设备工作计划是在会议之后，由主管领导交由秘书起草、审阅、修改完成。完成后的计划应征求各个部门的意见，再进行微小修改。征求意见与部门计划的布置可以结合起来进行。部门计划应该是在系统计划的基础上最后完成的。部门的目标应与总系统的目标相吻合。

　　企业推广某种先进设备管理模式，首先应在干部和骨干的范围内取得共识，取得他们的支持和认同。开始推广就要召开全体员工参加的推广动员大会。动员大会最好由企业的最高领导作动员报告，由熟悉先进管理模式的专家以深入浅出的形式讲解模式的主旨，让广大员工了解和认同这种先进管理方法。请主导人员部署工作计划，还应请不同层面的职工代表表示决心。动员大会要造出相应的气势，要注重会议的宣传、会场的布置、气氛的烘托、形式的生动。必要时请企业的协作单位和客户参加，以证明领导推广的决心。会后最好安排现场参观、演示。动员大会仅仅是工作的开始，接着要在组织上落实（成立专职、兼职的机构），制定推广主计划、实施计划以及检查评估体系。

　　设备故障诊断会议是设备故障管理和制定维修方案的基础。首先应选择合适的参加人员。建议由维修主管牵头，请有经验的维修技术人员、故障现场的操作人员、诊断技术人员参加。此会议类似医生会诊，会前的准备要充分，包括提前通知会议内容，安排设备解体，准备图纸和技术说明文件等。充分的准备等于完成了会议任务的一多半。诊断会议不是猜测会议。只有对故障的表征有充分了解，才可能有正确诊断的结论。诊断讨论中允许假设，但必须对假设进行验证。开不下去的会不硬开，宁可再作准备后再开，以解决问题为准。诊断的过程可遵循：阶段1—问题1—假设—验证—结论1—阶段2—问题2—假设—验证—结论2—阶段3—问题3—假设—验证—结论3……，直到找到满意的答案这样的逻辑思路进行。

　　这类会议最好要有主讲人，采用照片、图标的演示稿对故障分析结论加以佐证。如果能够在故障设备现场进行，就更加直观。会议要聚焦问题，找出可行的解决办法，减少或者避免东拉西扯和无结论的情景发生。

　　以维修或生产班组为细胞的小组活动，经常要对生产现场和工作中的难题进行攻关。这类会议就是要开拓全体人员的思路。会议可采取头脑风暴方法进行。鼓励大家异想天开，人人出点子，越多越好。主持人在大家充分开动脑筋、发表不同见解的基础上，聚焦关键点，依赖集体智慧把解决难题的方案提炼出来，组织大家研究具体实施工作流程。实施中遇到困难，再开会讨论，研究解决方案，直到问题得到根本解决，阶段目标实现为止。

　　工作部署会议的主角是主持人。主持人在会议前应把任务分工界定好，制定完成的时间表，达到的目标要求。在会上，主持人清楚明确地把事先作好的工作分工布置下去。然后给与会者一定时间提出问题，不清楚的地方，主持人一一给以明确解答，直到所有人员对工作部署没有疑义为止。

　　在部署工作时，主持人还应对每项工作的难点、注意事项及相应的方法加以介绍，部署也是指导。同时要指出需要不同部门相互配合协调的内容，这一点是会议的核心。否则，就不如领导直接到各个部门直接部署，没必要召开会议。

　　对与会者而言，是学习的课程。与会者可以通过会议了解本部门在大系统中的作用和地位，了解本部门需要和兄弟部门配合接口的内容。

　　工作部署后，还要把相应的任务日程表发给每个人，上面清楚注明任务内容、完成人、完成时间、达到目标等项目。规范、目标和数字是现代企业管理的三大要素。任务部署之后，检查、评估和奖励是必不可少的环节，如此才能完成管理闭环。

　　会议系统管理是指整个系统的会议召开与否的决策，会议内容、时间、地点、主持人安排，冲突排除和调度、会议通知发布等项目的管理。不少企业常常发生会议相撞的情况，就是因为在这个组织中，各自为政，会出多头。主管设备的厂长要召开设备会，研究主生产线上关键设备故障处理问题；主管计划生育的书记要召开计划生育文件传达会；主管环保和安全的厂长要紧急传达治理污染的文件；主管生产的厂长正为这个月不能完成生产计划而焦急，要召开生产会议，确保本月任务的完成……，似乎谁都有理由召开会议，下边的生产现场穷于应付这大大小小、林林总总的会议，就像一个针眼，有七、八条线同时往里穿，结果哪条线也穿不进去。面对这些冲突，就要从组织结构上建立会议系统管理机制，设立会议管理秘书（可以兼职，但不可缺少这一功能）。这个机制的主要作用为：

　　1）建立会议申请制度，申请可以是书面、口头、电子邮件等不同方式，会议申请的内容应该包括会议主题、目的、与会者、规模、对会场音响投影设施要求、要求召开的时间范围等。

　　2）按照“会议有效”的原则，对提出申请的会议进行分类和筛选，凡是可开可不开的会议就取消。对于那些可以用其它更有效管理模式取代的会议，建立会议申请者改用另一种方式来达到其管理目标。会议秘书将筛选情况向主管领导汇报并获得认同，然后转达给申请人。

　　3）按照“阶段工作重点”的原则对筛选后的会议排序。凡是最重要、最紧急的会议要排在前面，其余会议顺序后排。同时要与主持人、与会者沟通，会议安排在与大多数参加会议人员的工作时间表最少冲突的时段，报主管领导认同。

　　4）作好一个月内或周内的会议日程表并发布给有关部门，每周末确认一下一周的会议日程表，并将确认的周会议日程表发布给有关部门。

　　5）对于那些重要的Ⅱ型、III型会议，要提前通知与会者有关会议的内容，要求与会者作好充分准备。

　　表4-9-1给出一个企业设备处会议时间表的例子供参考。企业还可在此基础上创造更好的管理表格。

　　以上设备工作会议管理系统完全可以通过计算机网络、编制软件来实现，这样可以使会议管理更有效、更规范。

　　本文虽然讨论的是设备工作会议的管理问题，但其总体思想可以应用在整个企业的会议管理系统。我们千万不要小看会议管理的作用。既然众多企业都淹没在“文山会海”之中，既然我们的不少工作是通过会议来完成的，管理好会议可是当务之急、重中之重的大事。